Vlak voor Kerstmis vorig jaar, op 18 december, vielen er door de extreem slechte weersomstandigheden enkele Eurostartreinen stil in de Kanaaltunnel. Er was geen treinverkeer mogelijk gedurende drie dagen en slechts heel beperkt de dagen nadien. En dat net in een drukke vakantieperiode.Duizenden zagen hun Christmas shopping in Londen in het water vallen.

Het via tal van campagnes nauwkeurig opgebouwde imago van Eurostar kreeg een forse deuk. Wij stelden enkele vragen aan Bram Smets, woordvoerder van Eurostar over deze crisis: hoe werd de crisis aangepakt? Wat heeft Eurostar eruit geleerd?

Wie is Bram Smets?

Professioneel heb ik steeds in de communicatiesector gewerkt. Ik ben begonnen bij Saatchi & Saatchi Business Communications en nadien via RCA PR Services bij Eurostar terecht gekomen. Sinds november 2008 ben ik daar Media Relations Manager Continental Europe en woordvoerder.

Mijn grootste passie is reizen, met een grote voorliefde voor het Midden-Oosten en de Maghreb. Ik hou ook erg veel van grote steden, zoals Londen, New York, Madrid, Caïro… Ik heb altijd enorm gehouden van treinen, doen me denken aan de verhalen van Agatha Christie. Ik hou ook van werken in een cultureel diverse omgeving, en dat vind ik terug bij Eurostar.

Het crisisteam

Het crisisteam van Eurostar bestaat uit verschillende personen van verschillende, belangrijke diensten, waar er telkens ook iemand – 24/24 en 7/7 – van wacht is. Het gaat om de operationele dienst, customer service, PR, commerciële dienst etc. Het geheel wordt gecoördineerd door een ‘major incident coördinator’.

In tijden van ernstige incidenten worden de beslissingen genomen door een heel select team bestaande uit de belangrijkste Directors. Dit noemen we ‘gold command’.

Gezien ik dat weekend van wacht was, werd ik meteen op de hoogte gebracht toen de eerste trein stilviel in de tunnel op vrijdagavond 18 december. Ik heb ’s nachts het incident van heel nabij gevolgd en de media uit Engeland, de Verenigde Staten, België en Frankrijk te woord gestaan. Ik was ook in nauw contact met PR-verantwoordelijken van verschillende stakeholders, zoals Kent Police, Kent Fire & Rescue, Eurotunnel etc. We beseften snel dat de impact groot zou zijn.

Het strategisch hoofdkwartier, ‘gold command’ genoemd, bevond zich in Londen. Daar werden de beslissingen genomen, die nadien gecommuniceerd werden naar de andere teams in de vorm van ‘silver commands’. Dat zijn meetings of conference calls die elke afdeling afzonderlijk organiseert. De informatie werd verdeeld vanuit het team ‘corporate communicatie’ in Londen naar de woordvoerders in Brussel en Parijs. Er was zoveel mogelijk overleg, dit was ook nodig omdat de situatie zeer snel evolueerde.

Zoals het hoort, hadden we een crisisplan klaarliggen. De praktijk heeft echter aangetoond dat het geoptimaliseerd moest worden.

De taak van een woordvoerder

Tijdens de crisis was mijn  voornaamste taak de communicatie met de Belgische en internationale pers (persberichten, radio- en TV-interviews). Daarnaast keurde ik de statements goed voor sociale netwerk sites zoals Facebook en Twitter. Ik stond eveneens in voor de communicatie met de belangrijkste stakeholders zoals Infrabel, NMBS, NS, Deutsche Bahn etc.

Online communicatie & social media

We hebben intensief gemonitord en de vragen beantwoord die we kregen via onze Twitter-accounts en Facebook-pagina’s. Elke markt (Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en België) heeft zijn social media in eigen beheer. Zo heeft Eurostar in België de Twitter-account @creamoflondon en een eigen Facebook-pagina die enkel worden gebruikt voor marketingdoeleinden. Elk land deed de monitoring tijdens de winterperikelen voor zich. Er bestond tijdens de winter nog geen overkoepelende social netwerksite voor alle markten waar reizigers (en journalisten) terecht konden voor corporate informatie (waaronder vertragingen enz.)

De winterproblemen hebben aangetoond dat er meer coherentie en transparantie nodig was op het vlak van online communicatie en dat er nood was aan een overkoepelende Twitter-account. Daarom hebben we een nieuwe Twitter-account gestart @eurostarcomms.  Een dedicated team binnen Eurostar is hier heel actief mee bezig en er is 24/24, 7/7 iemand stand-by die monitort en vragen beantwoordt en ook pro-actief communiceert.

Toen de resultaten van het onafhankelijk onderzoek werden bekend gemaakt, hebben we een microsite opgesteld die later zal worden uitgebreid tot een soort van mediaplatform waar journalisten terecht kunnen voor allerlei informatie. Dit mediaplatform is multimediaal: een videotoespraak van onze CEO, een animatie die in detail laat zien hoe het incident op vrijdag 18 december is verlopen, allerlei beeldmateriaal, etc.

De pers

In België heb ik zowat 99% van de interviews vezorgd in december en januari. Ik werd bijgestaan door commercieel manager Owen Welch.

Helaas brachten de media niet altijd een correct relaas van de feiten. Het verhaal over Claudia Schiffer was sterk overdreven. Er verscheen ook dat mensen gedurende 10 à 15 uur hadden vastgezeten in de tunnel. Dit klopt niet: mensen zaten maximum gedurende 4 uur vast in de tunnel. Test Aankoop had een klacht ingediend omdat we ons niet aan de Europese richtlijnen zouden houden betreffende compensatie voor de gestrande reizigers. Dit verhaal werd klakkeloos overgenomen en klopte niet. In UK en Frankrijk was de situatie veel erger: daar werden allerlei verhalen verspreid over het loon van onze senior managers, het ontslag van onze CEO werd geëist, Nicolas Sarkozy bemoeide zich met de affaire enz.

Het contact met Belgische journalisten is goed verlopen, al was het mediavolume zeer groot. Tot voor de crisis werkten we niet met een extern bureau en dus stonden we er in België alleen voor. De impact van het incident heeft aangetoond dat we in tijden van crisis best hulp kunnen gebruiken. Zowel in Londen, Parijs als Brussel werken we sinds kort samen met een bureau. Strategische beslissingen worden steeds door ons genomen, en de steun bestaat vooral uit mankracht.

Binnenkort op Communicatiemannen.be: hoe Brussels Airport de aswolk-crisis aanpakte.